電商實戰
唯快不破:本地網絡零售的“苦生意”

對于本地配送的電商企業來說,要能夠實現贏利只能“快”,但“快”并不那么容易。

在連續做了近8年的職業經理人之后,蔡子良決定回歸初心,自己創業做一家本地生活服務的電商網站。12年前,還是大一學生的他做了一家面向校園的電子商務網站,盡管當時目標人群與整個商業環境與今天迥異,但定位提供生活與物流配套服務的舊夢種子便由此種下。

20125月,在經過數月準備之后,蔡子良的創業項目多客多米測試版本上線。作為一家杭州本地的電商網站,多客多米定位為本地網絡便利店,主要為白領人群提供包括休閑食品、水果、下午茶在內的相關商品。本地用戶可以在網站上選購商品,多客多米在下單后半小時送到。

盡管測試上線已經接近一年,但直到最近多客多米才開始擴展。而在這一年的時間里,蔡子良說他們只驗證了自己的一個定位——29分鐘網絡精選便利店。定位便利店容易,但如何找到在29分鐘提供送達卻耗費了一年。

多客多米的謹慎不無道理,在一個少有人涉足的領域,如何在物流配送、供應鏈還有前端流量的吸引實現對接和環節優化都需要自己一步步探索,一年其實不算長。但問題的關鍵在于,這種看上去比普通網絡零售更“重”的模式,是否有足夠的邏輯支撐?

為了29分鐘

29分鐘是多客多米提出的送達時間。在多客多米之前,在本地配送領域最出名的也是做得最出色的便是快書包。快書包上線于2010年,主打的概念便是一小時到貨。而其后出現的連咖啡、樓下100也或多或少打著一小時送貨的口號。相對于其他電商網站動輒以天計的配送期限,本地生活服務領域的企業來幾乎是清一色的打著“快”的宣傳口號,快也幾乎成為了企業的核心競爭力。

不過,對于這些做最后一公里服務的公司來說,快并不是刻意為之。蔡子良告訴i天下網商記者,多客多米的29分鐘來源于心理學測試:通常白領下單的休閑食品需要在45分鐘之內送達,而一般30分鐘以后,用戶的心理預期就開始減弱,因此多客多米也就選準29分鐘作為配送時限標準。

換而言之,快的背后是客戶的需求。用戶的需求,自然應該滿足,但前提是自己要能夠做得到。

很早之前,快書包的徐智明就做了一個廣為流傳的時間測算:在25平方公里的范圍內設立分倉的前提下,配送員到達目的地需要15分鐘,再加上停車上下樓的時間,不會超過半小時。徐智明為快書包一小時到貨的測算,在兩年之后儼然已經成了本地生活配送的標配。

而如果簡單的參照徐智明的測算,顯然多客多米的29分鐘送達的誤點率將會非常高。所幸的是,相對于快書包分散的客戶群,多客多米的目標群體都是白領,且基本集中于寫字樓,這直接降低了配送中最大的時間消耗。按照杭州市的城市寫字樓布局,多客多米在寫字樓集中的地點建立分倉,以達到盡可能縮短配送距離。不僅如此,由于多客多米支持貨到付款,為了避免找零的時間耽誤,多客多米還為配送員配備了POS機。

但值得注意的是,多客多米的29分鐘送達的時間只是在有貨的前提之下,而“前輩”快書包在此之前的遇到的一個最大的問題卻恰恰在于貨品調配之上:快書包的貨品上下架都是依靠人工錄入,但不及時的錄入造成的最直接的問題就是客戶下單之后卻因當地缺貨而無法發貨。

不僅是快書包,縱觀整個本地配送行業,或多或少都存在信息落后的情況。或許是源于快書包的教訓,多客多米一開始便自行開發系統,通過訂單信息與數據庫反饋來分析實現預警,繼而實現貨品從總倉的調撥。而恰巧的是,就在不久之前,快書包也已經更新了整個IT系統。

然而,無論是設置分倉、配備POS機還是自行投入IT系統,所帶來的成本都不容忽視,但這或多或少也是構筑門檻的必經之路。

品類制勝

如同同樣賣書起家的當當一樣,快書包也擴展了產品線,開通了零食、酒水和鮮花等頻道。這樣的品類擴充完全可以理解:相對于其他品類而言,消費者對于圖書的及時性需求并不十分強烈,加之圖書屬于標準品,圖書的毛利又相對過低。

與快書包不同的是,后起之秀中卻幾乎都集中于休閑食品領域。這類商品不僅有“等不急”的特點,而且一般的毛利都比較高。一個通俗的說法是圖書的毛利在20%左右,而休閑食品的毛利在50%。這也或多或少折射出這個行業的特點:低毛利的品類無法支撐整個配送體系。

盡管早就已經上線了生鮮菜品,但在正式上線時蔡子良還是決定開始將其減掉。

“創業之初,我們會有各種想法想做各種品類,但接下來我們會做減法”。蔡子良承認,早前做生鮮的倉儲成本相對較高,接下來會放棄生鮮菜品類。接下來多客多米依然圍繞白領用戶的需求,精選商品。

他認為,盡管在多客多米早前的介紹中,其有“構建基于小區(生活圈)和寫字樓(工作圈)的民生交互型電子商務平臺”的說法,但現在主要服務依然聚焦于寫字樓。實際上,多客多米的選擇不無道理:社區的需求的品類遠遠要比目前的白領上班的寫字樓更多,過多的品類不僅要求有更高的倉儲能力,還會直接影響到貨品分揀的速度,進而直接會給以速度為核心的本地配送公司巨大壓力。

對于快書包,有人比喻為“7-Eleven式的品類加麥當勞式的派送”,但這樣的比喻卻并不適合所有的本地配送服務。即使對還將繼續擴充品類的快書包,徐智明也曾對外表示稱將會把品類控制在1500種以內。

規模邏輯

眼下,蔡子良把當下他所處的行業成為“苦生意”。之所以苦,一是因為整個行業的主要利潤來源依托在“跑腿”基礎上,這種生意很苦,也很少人做;二則是因為這個行業的前端和后端的利潤產出空間都會依靠更多的人,人更多,運營管理能力和精力都會有更多耗費。

不過,雖然“苦”,但蔡子良對市場頗有信心。他給多客多米定下的目標是年底實現30萬用戶,日營業額三十萬,日平均訪問在30萬張頁面。他的預期是:配送團隊達到200人,而配送成本降至15~18%

而對于整個商業模式,他的解釋是足夠大量的訂單才能支撐整個運作體系。一個顯而易見的事實是,對于配送人員來說,一棟寫字樓里面的訂單越多,那么整個配送體系就越有效率,而大量的訂單又直接給予供應鏈部門更多的采購價格優勢——但這種效率和優勢都是建立在足夠的訂單量的基礎上,而足夠量的訂單卻又需要足夠的配送人員支持。顯然,如果要能夠實現有效擴展,需要大規模配送隊伍建設、深度宣傳推廣和高效的供應鏈部門配合并一齊發力。從這個角度看,與其說這個行業的是“苦生意”不如說是“難生意”。

蔡子良告訴記者,經過此前一年商業模式“試錯”,多客多米已經將整個運營前后端模塊搭建完畢,同時也已經掌握了一定量的數據基礎,這些都有能力支撐前端的擴展運營。

有意思的是,此前快書包在融資的時候遇到一個商業邏輯困惑:按照去年的成本結構,快書包要實現盈利需要達到每日1000單的成績,但每日的1000單卻需要在一小時之內送達,而且還很有可能遇到并發的訂單量。

在對比時我們容易發現,如果除開圖書品類的低毛利因素之外,還會涉及到目標群體的分散以及供應鏈管理的問題。盡管快書包的解決方案可以用“快”一言蔽之,但關鍵在于先天的因素已經限定了“快”的天花板,快書包的切入太寬也許決定了快書包的精細化運營的能力。

在這點上,多客多米卻恰恰占據了優勢:用戶相對密集,品類毛利相對較高,供應鏈管理相對簡單,倉儲壓力相對較小。從這個角度看,多客多米要“快”擁有天然優勢。

不過,身處這個還處于起步階段的行業,蔡子良頗為保守也頗具耐心。盡管他個人已經投入了400萬,而且又一輪投資即將到位,但他仍堅持多客多米在2015年之前不會出杭州,他希望積累數據來分析整個商業框架、更多經驗來有效管理團隊。他的認知是:大眾點評用了近5年的時間來做“地推”才坐上了行業的頭把交椅,多客多米作為一家以地面為主攻的公司,至少得在杭州沉淀三年,而所謂的O2O平臺,未來也將是水到渠成。

(轉載自 http://www.ebrun.com/20130515/73508.shtml)

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